Agile Enterprise-Architektur – widersprüchlich oder machbar?

Ich rate mal: Ihre IT-Landschaft besteht aus disparaten, strukturell völlig unterschiedlichen Komponenten. Datenaustausch findet undokumentiert statt. Der Quellcode der alt-vorderen Systeme basiert auf Frameworks, deren EOL lange erreicht ist.

Wie räumt man so was auf? Lohnt sich das überhaupt? Und vor allem: Wie verhinderen wir, dass wir drei Jahre nach dem Aufräumen vor dem gleichen Problem steht?

Die Antwort wird Ihnen nicht unbedingt gefallen.

Agilität, also die Bereitschaft und Möglichkeit mit Änderungen der Rahmenbedingungen umzugehen, und Stabilität sind in Teilen gegenläufige Ziele.

Eine „IT der zwei Geschwindigkeiten“, im Englischen „bi-modal IT“ genannt, lässt sich so nicht herleiten. Im Gegenteil. Zwar ergeben sich unterschiedliche Ziele für Teile Ihrer Organisation, entscheidend für den Unternehmenserfolg aber ist die Kollaboration zwischen ihnen. Als Führungskraft ist es Ihre wichtigste Aufgabe, Kollaboration zu ermöglichen und sicherzustellen.

Das Pioneer-Settler-Townplanner-Modell zeigt, das Unternehmenserfolg nur durch Kollaboration zwischen Pionieren, Siedlern und Stadtplanern erreicht wird.

EAM ist disziplinierte Wissensarbeit: Stabilität im Sinne einer IT-Architektur hat zwei Dimensionen. Zum einen der Wissenserhalt. Eine Enterprise-Architektur ist kodifiziertes Wissen über die Funktion und das Zusammenspiel ihrer Komponenten. Zum anderen die Disziplin, mit der man das Wissen aktuell hält. Sie verhindert den ansonsten stetig wiederkehrenden Aufräum-Kraftakt.

Gefällt Ihnen diese Antwort?

Die Aufgabe besteht also darin, Stabilität herzustellen. Was ist ein gutes Vorgehensmodell dafür?

  1. Analyse
  2. Planung
  3. Veränderung
  4. Beginne von vorn

Sie können erst dann einen Plan entwickeln, wenn Sie dank Analyse das Risiko miniert haben, einen wichtigen Aspekt übersehen zu haben. Und nur mit einem konkreten Plan können Sie die nötigen Projekte anstoßen, um z. B. Legacy-Code ablösen, Systeme zu aktualisieren oder neue Betriebsmodelle etablieren.

Dafür ist Scrum übrigens ein passendes Vorgehensmodell. Ein Kern-Team aus Experten mit Expertise im Zielbild kann selbstständig Analysieren und Planen, und kleinere Änderungen sogar selbst umsetzen. Es kann in kurzen Zeitabschnitten für stückweise Verbesserung sorgen, dokumentieren, Änderungen nachhalten und sich laufend um sinnvolle Arbeitsteilung zwischen der Betriebs- und Projektorganisation machen.

Ihre Aufgabe als Führungskraft besteht dann darin:

  1. Das Team zusammenzustellen.
  2. Gemeinsam anhand von Prinzipien das Zielbild zu beschreiben.
  3. Als Kommunikations- und Eskalationsstufe zur Verfügung stehen.
  4. Die nötigen Formalismen zur Stabilisierung durchzusetzen.

Agilität und Stabilität widersprechen sich nicht. Tatsächlich ermöglicht die agile Veränderungsbereitschaft langfristige Stabilität – womit nicht Stillstand gemeint ist. Die Interessen und Erwartungen zwischen den Pionieren, Siedlern und Stadtplanern in Ihrer IT zu moderieren macht Ihren Erfolg aus.

Wie gut gelingt in Ihrem Unternehmen das Zusammenspiel von Agilität und Stabilität?


Ihr Sascha A. Carlin

Als Agile Coach verhelfe ich Führungskräften in der Softwareentwicklung zu sichtbar mehr Anteil am Unternehmenserfolg.

Kontaktaufnahme jederzeit via E-Mail oder Telefon +49 30 40782375.