Teambuilding mit Methode

Woran orientieren Sie sich, wenn Sie Teams (neu) zusammenstellen?

Orientierung

Als Erstes fallen wahrscheinlich den meisten die konkreten Aufgaben ein, die in ihrem Bereich zu erledigen sind. Menschen mit möglichst gleichen Kompetenzen werden zu Teams zusammengefasst. Oder die betreute Applikation steht im Vordergrund. Dann bildet man Teams, die alle dafür nötigen Ressourcen bündeln. Neudeutsch werden diese Modelle auch Competence Center und Profit Center genannt, jedenfalls wenn die Applikation am Umsatz beteiligt ist.

Auch in der Softwareentwicklung sind das gangbare Wege. Klassisch hat man dann Frontend- und Backend-Teams, oder Feature-Squads.

Wie man sich entscheidet, man fährt in aller Regel »gut genug«.

Strategisches Teambuilding

Teams sollen die Chance bekommen, mittelfristig zusammen zu arbeiten. Wenn man Effektivität will, kann man die Struktur seines Bereichs nicht jährlich verändern. Daher erfordert Teamorganisation einige strategische Entscheidungen.

Strategie befasst sich mit zukünftigen Auswirkungen heutiger Entscheidungen.

Wenn Sie wissen, was Sie morgen erreichen wollen, ist das die halbe Miete. Damit haben Sie eine Bezugsgröße, mit der Sie Ihr Organisationsdesign auf Herz und Nieren prüfen können.

Ihre konkrete Situation beinhaltet sicherlich ganz eigene strategische Fallstricke. Fünf Themen jedoch werden in fast jedem Unternehmen relevant sein, wenn es um Aufbauorganisation geht, und die Menschen, die »organisiert« werden.

Fünf auf einen Streich

Personalentwicklung

Karrierepfade bestehen sicherlich aus gut sichtbaren Kontrollpunkten und ausreichend größeren Zahlen auf dem nächsten Kontoauszug. Sie bestehen aber auch aus fachlichen Herausforderungen. Die Frage lautet: Wie ermöglichen Sie Ihren Teammitgliedern, Erfahrung in neuen Themen aufzubauen?

Resilienz

Der Markt verändert sich, Technologieplattformen verändern sich. Gesetzgebung verändert Anforderungen. Nutzungsverhalten verändert sich. Darauf müssen Sie fast immer vorbereitet sein. Wenn Ihre Organisation nicht gerade einem 10-Jahrs-Plan folgt, werden Sie immer wieder mit neuen Anforderungen konfrontiert – und müssen sie bedienen.

Wenn Sie nicht in fachliches Weiterkommen Ihrer Mitarbeiterschaft investieren, stehen Sie plötzlich (»Es war klar, dass das kommt. Aber so schnell?«) vor der Herausforderung, neue Leute einstellen und die alten elegant loswerden zu müssen.

Effektivität

Wenn Ihr Unternehmen Spezialwissen lieber einleiht, muss irgendjemand dafür gerade stehen, dass Sie nicht über den Tisch gezogen werden. Zu wissen, wer in ihrem Team was außerhalb des täglich Erforderlichen beherrscht, wer sich wofür interessiert, ist lebenswichtig.

Wissenstransfer

Wer weiß, vielleicht kann man von React für Swift lernen, oder von AWS für Heroku? Bei Maven machen sie das doch so … Je mehr man weiß, desto schneller lernt man dazu. Mit mehr Blickwinkeln auf ein Problem zu schauen ermöglicht vielleicht erst den lang ersehnten Durchbruch.

Zukunftsfähigkeit

All das zusammengenommen trägt fundamental zur Überlebensfähigkeit Ihres direkten Verantwortungsbereichs und Ihres Unternehmens bei.

»Lightning bolt shaped teams«

Stilisierter Blitz mit vielen Zacken.
Mike Moreira stellte bereits 2015 LBS-Teams vor.

Die Metapher der »T-shaped people« beschreibt Menschen, die über tiefes Wissen in einem Tätigkeitsfeld haben, gleichzeitig aber so viel über benachbarte Disziplinen wissen und Erfahrung darin haben, dass sie mit Experten in diesen Bereichen zusammenarbeiten und Erfahrungen zwischen Tätigkeitsfeldern transferieren können.

Die Metapher lässt sich auch auf Teams anwenden. Dabei spielt es keine Rolle, ob sie schon cross-funktional sind.

Die Mitglieder eines »lightning bolt shaped teams« verfügen über mindestens zwei Skills auf verschiedenen Niveaus. Sie sind daher in der Lage, verschiedene Rollen und Aufgaben zu übernehmen. Zusammengenommen ermöglicht das dem Team, insgesamt verschiedene Aufgaben zu erfüllen.

In der Softwareentwicklung wäre das zum Beispiel ein Team, das auf zwei oder drei Stacks arbeiten oder entlang eines breiteren Stücks des Software Development Lifecycles eingesetzt werden kann. Cross-funktionale Teams könnten in mehreren Phasen der Produktentwicklung eingesetzt werden. Durch den so erzeugten Blickrichtungswechsel haben die Mitglieder immer wieder die Möglichkeit, zu lernen und anzuwenden.

Implementierung

Zwei Werkzeuge und regelmäßige Gespräche braucht es, um auf dem Laufenden zu bleiben.

Erstens eine Skill-Liste. Klingt langweilig, und ist es auch.
Spannender wird es, wenn man das zweite Werkzeug, nämlich die Beherrschungstiefe von Skills, betrachtet. Je nach Organisation mögen die mehr oder weniger blumiger sein. Hier ein moderates Beispiel.

Person Level Skill
Alice Lead-Kandidat Java EE
Alice Arbeitsfähig Scala
Alice erste Erfahrung Haskell
Bob Arbeitsfähig Haskell
Bob Lead-Kandidat Scala
Bob Java kein Interesse
Bob möchte lernen Python

Kommt nun ein Haskell-Projekt hat man eine saubere Grundlage und kann im Team entscheiden, dass Alice und Bob Pair Programming machen. Man weiß auch, dass Bob Java nicht mag, und kann gegensteuern.

Die Liste ist Fleißarbeit. Was danach kommt, ist die Anerkennung der Menschen und ihrer (professionellen) Skills. Da wurde jemand vor fünf Jahren als „PHP-Entwickler“ eingestellt, kann aber durchaus auch anderes. Nur haben Sie das bislang nicht genutzt.

Ich wurde neulich gefragt, mit welchem Typ Mensch ich lieber zusammenarbeiten würde, einem Spezialisten oder einem Generalisten. Diese Frage hat mich sehr erschrocken. Lesen Sie hier, warum.


Ihr Sascha A. Carlin

Als Agile Coach verhelfe ich Führungskräften in der Softwareentwicklung zu sichtbar mehr Anteil am Unternehmenserfolg.

Kontaktaufnahme jederzeit via E-Mail oder Telefon +49 30 40782375.