Brauchen wir noch Grenzen im Projektmanagement?

Das Projektmagazin ruft zu einer Blogparade auf. Hier mein Beitrag zur Fragestellung:

Brauchen wir noch Grenzen im Projektmanagement?

Ja, und zwar zwischen Rolle und Mensch, Arbeit und Wert, und Transparenz und Nützlichkeit.

Alles ist ein Projekt. Linientätigkeit gibt es kaum noch, und wo sie existiert, unterstützt sie Projekte oder wird von ihnen übertrumpft.

Das mag einerseits daran liegen, dass das Wissen einer Person nicht regelmäßig in gleicher Weise benötigt wird – oder umgekehrt, dass es immer mehr Möglichkeiten gibt, das Wissen einer Person wertschöpfend zu nutzen, als es dieser Person möglich ist, ihre Erfahrung wertschöpfend anzubringen.

Gerade deswegen brauchen wir Grenzen um sicherzustellen, dass wir die Nutzungs-Möglichkeiten in Zaum halten.

Das birgt zwei Herausforderungen.

  1. Die Anzahl der nutzbaren Möglichkeiten ist von Person zu Person verschieden. Bessere Resilienz gegenüber Kontextwechseln, breitere oder tiefere Erfahrung, persönliche Belastungspräferenz, das unterscheidet uns in einer Weise, die es erforderlich macht, auf Last-Ausgleich hinzuarbeiten.
  2. Tayloristisch würde man anhand der genannten Kriterien die maximale Anzahl der Nutzungsmöglichkeiten berechnen und Arbeit dementsprechend planen.
    Abwegig, weil einfach vs. komplex, aber es zeigt, dass die optimale Nutzung des vorhandenen Wissens nicht durch Überladung erreicht wird. Im Gegenteil fordern Berater und Coaches eher eine leichte Unterlastung.
    Begrenzung der Möglichkeiten bedeutet Entscheidung. Und da sind wir bei der zweiten Herausforderung.

Um ihr zu begegnen, müssen wir eine Grenze aufbauen, um dann endlich andere Grenzen einreißen zu können, um beim Thema der Blogparade zu bleiben.

Es fehlt eine Abgrenzung zwischen Mensch und Rolle. Obwohl wir immer häufiger von positiven Fehlerkulturen und Post-Heroismus sprechen, die Fehler anderer und Weiße Ritter bleiben gefragte Reibungspunkte. Wenn wir von Servant Leadership sprechen, vom Vertrauen in die Expertise anderer, betrachten wir kaum die Inverse, also die Zuversicht, die andere in uns haben. Schon gar nicht geben wir uns dabei die Freiheit, fehl zu entscheiden.

Als Führungskräfte kommen uns in diesem Bereich zwei Aufgaben zu:

  • Team-Leitungen müssen mit den Personen in ihren Teams arbeiten, um die nutzbaren Möglichkeiten zu erkunden, punktuell zu verbessern und langfristig stabil zu halten. Gleichzeitig müssen sie Überlastungen laut und deutlich melden, bestenfalls verhindern, schlimmstenfalls bekämpfen.
  • Bereichsleitungen und darüber müssen entscheiden. Für weniger Arbeit. Für mehr Wert. In den meisten Unternehmen liegt in dieser Entscheidung mehr Risiko für die Person (nicht die Rolle!), als sich stetig für mehr Arbeit zu entscheiden, selbst wenn dadurch Wertstiftung gefährdet wird. Paradox? Nein. Lediglich eine Umverteilung der Unwägbarkeiten. Statt mit zehn Workstreams ein wenig Wert, mit zwei Workstreams spürbar mehr Wert zu erzeugen, bringt zunächst das Risiko, sich für die falschen zwei Workstreams entschieden zu haben. Erreicht ein Workstream von zweien das gewünschte Ergebnis nicht, ist der Erklärungsbedarf in vielen Unternehmen höher, als wenn fünf von zehn ausfallen.

Transparenz hat zwei Seiten. Wenn ich nicht wissen will, darf es mir aufgezwungen werden?

Transparenz ist für beide Ebenen notwendig.

Sie ist nötig, um für die Organisation wertstiftende Dinge aufzudecken. Und wenn Erwartungen und Konsequenzen transparent gemacht werden.

Sie hilft nicht, wenn sie gegen Personen gerichtet wird. Transparenz verlangt nach mehr Transparenz, weil die Intransparenzen deutlicher werden. Leicht wird sie zum Selbstzweck. Wie das Modell eines komplexen Systems entweder intransparent, weil Details verdeckend, oder das System selbst – scheinbar transparent, aber komplex und undurchschaubar, im Wortsinne intransparent – ist.

(Oft bleibt es den Systemikern und Coaches unter den Beratern überlassen, in Situationen mit systematischer Intransparenz und toxischem Umgang mit Transparenz auf persönlicher Ebene auf Klärung hinzuarbeiten. Bezüglich der systematischen Schwächen würde ich mir wünschen, dass die Formal-Struktur-Berater ihre Grenzen aufweichen und umarmen, dass die informale Seite in Organisationen als Folge der Formalisierung entsteht.)

Letztlich gibt es kein Universalrezept, nicht einmal Best Practices, wie viel Transparenz oder Grenzsetzung noch gut oder schon zu viel ist. Diese Gratwanderung ist situativ.


Ihr Sascha A. Carlin

Als Agile Coach verhelfe ich Führungskräften in der Softwareentwicklung zu sichtbar mehr Anteil am Unternehmenserfolg.

Kontaktaufnahme jederzeit via E-Mail oder Telefon +49 30 40782375.