Ein erfolgreiches Team ist in der Lage, über lange Zeit regelmäßig Wert zu schaffen. Das gelingt durch Routinen, gleichmäßige Anstrengung und Rhythmus.
Kurz vor der Deadline 14-Stunden-Tage abzureißen, Terminverschiebungen für Regeltermine, starke Auslastungsschwankungen, all das sind eher schlechte Angewohnheiten. Kurzfristig mag ein Team in diesem Rahmen erfolgreich sein. Auf Dauer aber führen diese Effekte zu Frustration, Vertrauensverlust, zu einem Verlust an Verantwortungsgefühl und zu einem starken Abfall der Produktivität. Nicht, weil das Team schlechter wird, sondern weil die Rahmenbedingungen die Gruppe daran hindert, ihr Potenzial auszuspielen. In XP (Extreme Programming) und Scrum sprechen wir daher von einer nachhaltigen, durchhaltbaren, gleichmäßigen Geschwindigkeit, in der Teams in festen Takten arbeiten können: in einen regelmäßigen und leicht zu merkenden zeitlichen Ablauf.
Ein Beispiel dafür ist der oben stehenden Kalender für Sprints von zwei Wochen Dauer. Entscheidend dabei ist die Verantwortung aller für die Einhaltung der Regelmäßigkeit. Es ist grundsätzlich keine gute Idee, zum Beispiel das Planning um einen Tag zu verschieben oder die Retro vorzuverlegen. Es mag für die einzelne Person so besser passen. Agilität ist ein Teamsport, und daher immer Rücksicht auf die Befindlichkeiten der anderen zu nehmen. Selbst wenn sich alle einig wären: Jede Abweichung vom Kalender führt zu einem Kaskadeneffekt weiterer Änderungen. Die Einhaltung des Takts ist effizient: es ist wertvoller, die Zeit mit produktiver Arbeit als mit Kalenderabgleichen zu verbringen.
Den Sprint-Kalender gibt es als kostenlosen Download für zwei-, drei und vier-wöchige Sprints.
Hat man sich einmal geeinigt, dass die dreiwöchigen Sprints dienstags beginnen, ist damit alles festgelegt: alle drei Wochen montags Review und Retro, darauf folgend dienstags Planning. Das merkt man sich einmal und muss nie mehr wieder darüber nachdenken. Für das Daily gilt das entsprechend. Kann ein Teammitglied nicht teilnehmen (krank, privater Termin, Urlaub etc.) hat es selbst Sorge zu tragen, dass seine Meinung vertreten wird.
Für Personen, die diese festen Takte nicht gewohnt sind, fällt die Umstellung schwer. Sie mögen es als das Gegenteil von »agil« empfinden, wenn auf ihre Wünsche keine Rücksicht genommen wird. Sind diese Personen nicht Teil des Scrum-Teams können Sie kaum Einfluss auf die Selbstorganisation nehmen. Tun sie es, vielleicht dank ihrer hierarchischen Stellung, doch, wirkt sich das äußerst negativ auf die Selbstorganisation des Teams aus.
Statt sich auf Terminverschiebungen oder unregelmäßige Arbeitsbelastung einlassen zu müssen, ermöglichen gleichmäßige Geschwindigkeit und vorhersehbare Ereignisse dem Team sich mit dem zu beschäftigen, worum es eigentlich geht: dem Produkt. Einfach Viel zu arbeiten, heißt nicht gut, oder an der richtigen Sache zu arbeiten. Der Takt agiler Arbeit wird zwar vom Sprint-Kalender vorgegeben, doch das Ziel ist nicht die Einhaltung der Termine. Jeden Sprint mit einem release-baren Produkt-Inkrement zu beenden, darum geht es. Im besten Fall sogar mit einem Release.
Pace und Cadence, oder Durchsatz und Takt, sind essenzielle Bauteile, auf denen Agilität aufsetzt. Trimmen wir unsere Teams zuerst auf Durchsatz, und geben ihnen dann die Mittel, sich selbstbestimmt zu takten? Nein, anders herum natürlich. Durchsatz folgt aus Takt.