Digitale Unternehmensberatung

Warum wollen Digital-Agenturen jetzt auch Unternehmensberater sein? Was fehlt den Beratern, dass sie sich Agenturen kaufen?

Für die Agenturen ist es der berühmte seat at the table. Aperto, Fjord, Flow, sie alle sprechen von strategischen und technologischen Vorteilen der Berater und die Berater zitieren die Kreativität der digitalen Werber. So wird bei Aperto die kreative Kompetenz verortet, bei IBM iX strategische, analytische und technologische Expertise sowie die Innovationskraft der größten Digitalagentur der Welt. Natürlich werden die Teams bei passender Gelegenheit kombiniert.

Wer mit wem ins Bett steigt, ist damit klar: Die neue Verbindung unterstützt die strategische Expansion … von IBM.

Fjords Designkompetenzen ergänzen das Angebot des Geschäftsbereichs Accenture Interactive [...] #

IBM hat einen signifikanten und wachsenden Bedarf an Digital-, Kreations- und Design-Kompetenzen identifiziert, um Unternehmen dabei zu unterstützen, an der Spitze des Wettbewerbs zu agieren. #

The acquisition of Flow Interactive enables us [Deloitte] to further expand our world class experience design competency […] #

Syzygy-Chef Marco Seiler sagte im Oktober über die konservative[n] Anzugträger:

Sie positionieren sich mit Attributen, die eigentlich die Digitalagenturen für sich gepachtet hatten: agile Innovation, interaktives Design und digitale Produkte. Um dem Anspruch gerecht zu werden, reichern sie ihre Netzwerke mit den besten Produktdesign- und Innovationsschmieden an […] #

Zur Idee der Agenturen, Berater zu werden:

Bei dieser wenig konkretisierten Absichtserklärung ist es dann auch meist geblieben.

Die Basis für eine Neupositionierung, unbedingt nötig zur Abgrenzung gegenüber den finanzstarken Beratungshäusern, liegt laut Marco in dem Wissen um Customer Experience, das aus Kreativität, Insights, Umsetzungsstärke und einem nutzerorientierten Technologieverständnis stammt. Für die Berater ist dieses Paket nur “schicke Exekution”.

Die Beratungshäuser hingegen bringen umfassendes Verständnis für regulative Rahmenbedingungen einer globalisierten Wertschöpfungskette mit. Mit diesem Satz wird ein Digitalwerber erst mal wenig anfangen können.

Agenturen und Berater haben vor einiger Zeit erkannt, dass sich ihre Kundenbeziehung und Wertschöpfung ändern muss. Trotzdem, beide haben ausreichend Potenzial um sich nicht panisch nach einer schützenden Hand umsehen zu müssen - die Agenturen können es sich in Nischen bequem machen, sofern man dann mit einem Platz am Katzentisch zufrieden ist. Finanzstärke haben die Big Four der Berater überdeutlich - sofern der Vergleich mit Publicis, IPG, Omnicom und WPP tatsächlich statthaft ist. PwC, Deloitte, Ernst & Young und KPMG machen weltweit über 120 Milliarden USD Umsatz. Die Werber-Big Four kommen auf nur 34 Milliarden.

In einem Pay-to-Win-Spiel haben die Berater die Nase vorn.

Doch in ihrer DNS fehlt die Flexibilität der Agenturen, die kreative Denke. Sie schaffen es nicht, aus tradierten Denkmustern auszubrechen. Wenn etwas nicht bereits beschrieben und so durch Deduktion herzuleiten ist, sind sie nicht aussagefähig. Je weniger Fakten auf dem Tisch liegen, desto stärker geraten sie ins Schwimmen. Sie wissen auch, dass sie nicht einfach die Digitalchaoten neben ihre Senior-Partner setzen können. Man trennt also die Digitalen vom Rest des Geschäfts, räumlich, legal und geistig. Deloitte Digital, Accenture Interactive, IBM iX. KPMG lässt seine Akquisitionen unter ihrem ursprünglichen Namen auftreten, EY nennt sie kaum beim Namen. Doch wie man Juristen, Finanzexperten und Steuerprüfer sowie Kreative und Softwareentwickler in einem Raum dazu bringt, zu einem guten Ergebnis für einen Kunden zu kommen, können sie nicht zu beantworten.

Den Beratern fällt der Wandel also genauso schwer wie alle anderen, einschließlich der Digital-Agenturen. Für die sieht Marco einen Silberstreif.

Wenn sie geschickt sind, kümmern sie sich künftig nicht nur um die kommunikative Dimension, um das Design und die Implementierung einer Website oder einer App, sondern um die komplette Konzeption und Erstellung digitaler Produkte und Services zur Schaffung eines digitalen Ökosystems einer Marke. Damit erweitert sich ihr Einflussbereich bei den Kunden weit über das Marketing hinaus in Produktentwicklung und –management und letztlich in die Führungsebene.

Womit wir wieder am bei einem Platz nah am Salz angekommen sind.

Thema Talente. Beide Seiten haben ihr Päckchen zu tragen, ihren Ruf. Der ist bei beiden nicht ideal - die einen herzlose Zahlenmenschen (sogar Betrüger, Bankster?), die anderen Verführer, Konsumapologeten. Effizienter sind die Zahlenmenschen (149 TUSD Umsatz pro Mitarbeiter gegen 107 TUSD), beliebt sind sie alle nicht besonders. Die Berater "bezahlen besser", die Agenturen bieten "spannendere Aufgaben". So sah es jedenfalls vor fünf Jahren aus. Wie es wohl in weiteren fünf Jahren sein wird? Und welchen Typ Mensch werden beide in Zukunft anziehen?

Unsere Hausaufgaben müssen wir alle machen, und natürlich dreht sich die Welt weiter. Ein bewegliches Ziel trifft man, indem man es im Visier behält. Eine Vorhersage möchte ich nicht wagen, aber eine Vermutung äußern. Die ist natürlich gepaart mit Vorurteilen, Wünschen und Ideen für die Welt, die ich mit mir herumtrage.

Ich glaube nicht, dass die Beratungshäuser in der Lage sein werden, die Lücke zwischen konservativen Anzugsträgern und kreativen Chaoten zu schließen. Ihre angeflanschten Digitaleinheiten werden angeflanscht bleiben, Integration ausbleiben. Die guten Köpfe aus den Beratungen werden zu den Digitaleinheiten abfließen. Gleichzeitig werden die Agenturen Partnerschaften mit Beratern suchen. Auf Augenhöhe, wohlgemerkt. Sie werden ihre Kreativität und ihre Umsetzungskompetenz in den Vordergrund stellen und sich Beratern und deren Kunden als kreative Impulsgeber, Customer-Experten und integrierende Moderatoren anbieten. Im Endeffekt wird es neue Klassen von Unternehmen geben. Unterscheidungsmerkmal wird die Größe, Dichte und Schwerpunktsetzung ihrer Netzwerke sein und die Ausprägung ihrer Fähigkeit, auf wechselnde Kundenanforderungen, Nutzungsszenarien und Rahmenbedingungen zu reagieren, sie zu antizipieren.

The winners in the “new normal” will be organizations that focus on customer-driven innovation, business-model innovation and a culture that fosters innovative thinking. #

Denn eines steht fest: Der maximale Grad an Komplexität ist noch nicht erreicht. Was wir gerade erleben, ist eine Übergangsphase (jede Zeit ist eine Übergangsphase - aktuell bedeutet status quo in sechs Monaten bereits etwas anderes). In diesem Sinne darf das neue Normale nicht ein Rückzug in Nischen, sondern muss die Bewegung hin zu einem breiteren und dichteren Kompetenznetz sein.

Und genau da liegt der Hund begraben. Wir sind faul geworden. Wir haben uns doch ganz nett eingerichtet, mit unseren Tools, unserer Ideation, den "agilen Prozessen", den Witzchen über Internetausdrucker. Vergessen haben wir dabei, dass die Straße nicht da zu Ende ist, wo wir stehen geblieben sind. Das Gute ist der Feind des Besseren, und es ist nur eine Frage der Zeit, bis das Gute nicht mehr reicht.

Die Devise muss also lauten, aufzustehen und sich umzusehen, die Beine in die Hand zu nehmen und wieder loszulaufen. Lethargie abzuschütteln und sich davon zu verabschieden, dass wir einfach nur mehr davon machen, was wir gestern gemacht haben. Endlich anerkennen, dass wir anders denken müssen. Dass uns die digitale Transformation genauso trifft wie jeden anderen auch. Dass sich dadurch unsere Denkweise, unsere Arbeitsweise und unsere Arbeitsergebnisse ändert, ändern muss. Dass wir das selbstbestimmt angehen müssen, wenn wir relevant bleiben wollen.

Im Grunde wie vor 15, 20 Jahren: Wir müssen wieder Dinge denken, sagen, tun, die andere für verrückt halten. Um letztlich dieses "Customer Experience entlang der gesamten Customer Journey" zu liefern, von dem alle immer reden.

Napleon reitet auf einem Pinguin.

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  • The Consultancy Conundrum - It’s not all doom and gloom. Forderungen an Agenturen, sich neu zu orientieren. Aus 2013.

Ihr Sascha A. Carlin

Als Agile Coach verhelfe ich Führungskräften in der Softwareentwicklung zu sichtbar mehr Anteil am Unternehmenserfolg.

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